山腳下

第一章   肯德基的建立及发展

1930 年，哈兰·桑德士在家乡肯塔基州开了一家餐厅。他潜心研究炸鸡的新方法，终于成功发明了由十一种香料和特有烹调技术合成的秘方，其独特的口味深受顾客的欢迎, 餐厅生意日趋兴隆,秘方沿袭至今。1935年，肯塔基州州长为了表彰他为家乡做出的贡献, 特授予他“桑德士上校”的荣誉称号。

到了上世纪50年代中期，上校的事业面临着一个危机：他的 Sanders Cafe 餐厅因所在地新建的高速公路通过而不得不转让。当时的上校已经66岁, 但他自觉尚年轻，不需要靠社会福利金过日子，于是开着他的福特老车，载着他的十一种香料配方及他的得力助手--压力锅开始上路了。他到印第安那州、俄亥俄州及肯塔基州各地的餐厅，将炸鸡的配方及方法出售给有兴趣的餐厅。1952年设立在盐湖城的首家被授权经营的肯德基餐厅建立。令人惊讶的是，在短短五年内, 在美国及加拿大已发展到400多家连锁店,这便是世界上餐饮加盟特许经营的开始。

1955年，肯德基有限公司正式成立。与此同时，桑德士上校本人的形象也成为肯德基全球性的象征。

肯德基公司现在所属世界上最大的餐厅集团——百胜全球餐饮集团，集团内有包括分布在超过100个国家和地区的近34，000家连锁的世界著名的肯德基餐厅、必胜客餐厅、Taco Bell、A＆W及LJS五个世界著名餐饮品牌。

现在，肯德基成为了世界最大的炸鸡快餐连锁企业，在世界各地拥有超过14，000多家的餐厅。这些餐厅遍及80多个国家和地区，从中国的长城，直至巴黎繁华的闹市区、风景如画的索非亚市中心以及阳光明媚的波多黎各，都可见到以肯德基为标志的快餐厅。

第二章   肯德基在中国的发展历程

肯德基正是为了满足中国餐饮业发展的需求，于1987年进入具有悠久饮食文化的古都北京，从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。 1987年11月12日肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅，而北京肯德基有限公司也是当时北京第一家经营快餐的中外合资企业。以北京作为一个发展的起点，肯德基在全国的发展就如同燎原之火。1992年时餐厅总数为11家，是当时在中国经营快餐连锁餐厅中数量最多的公司，到1995年，已发展到50家。 1996年6月25日，肯德基中国第一百家店在北京成立，这是一个里程碑，标志着肯德基在中国的发展进入又一个新的阶段。同年6月1日肯德基上海人民公园餐厅以近40万元的日营业额，刷新了肯德基全球单店单日营业额的历史记录。至2008年10月，在近450个城市和地区内开设了2100多家餐厅。到目前为止，肯德基已成为中国最大、发展最快的快餐企业。

今天，肯德基的业务发展得到了中国消费者广泛地认可，有了很大的飞跃：因其独有的美食和质量，肯德基被中国消费者广泛熟知和喜爱，被公认为“顾客最常惠顾的”名牌，名列前十名国际知名品牌的榜首。另据全球著名的AC尼尔森调研公司在中国三十多个城市的问卷调查显示，肯德基被中国消费者广泛熟知和喜爱，被公认为“顾客最常惠顾”的名牌，名列前十名国际知名品牌的榜首。

同肯德基在全国的发展趋势一样，1993年，在敲锣打鼓声中，青岛第一家肯德基落户中山路。截止到2007年底，肯德基在青岛一共有25家店，分布在青岛的各个繁华地段。

第三章 肯德基在中国的营销策略

从1987年进入中国到现在，肯德基已成为中国最大的快餐企业。它的成功除了商圈的划分与选择，聚客点的测算与选择，宏伟的远景目标等同国外一样外，在中国，它还有其独特的营销策略。

第一节 营销中的定位

一 所售产品的对象的定位

肯德基以回头率划分消费者，重度消费者是指一个星期来一次，中度消费者是指大约一个月来一次，轻度消费者是指半年来一次。据调查肯德基的重度消费者目前已经占了30％～40％，这构成了肯德基主要的目标市场。

肯德基一直想要营造的是一种全家一起用餐的欢乐气氛，强调的是这种附加的价值。因此肯德基以家庭成员为主要目标消费者，推广的重点是较容易接受外来文化、新鲜事物的青少年，一切食品、服务和环境都是有针对性地设计的。这是因为青年人比较喜欢西式快餐轻快的就餐气氛，并希望以此影响其它年龄层家庭成员的光临。另外肯德基也在儿童顾客上花费大量的精力，店内专门辟有儿童就餐区，作为儿童庆祝生日的区域，布置了迎合儿童喜好的多彩装饰，节假日还备有玩具作为礼品，一方面希望培养小孩子从小吃快餐的习惯，另一方面也希望透过小孩子的带动，能吸引整个家庭成员都到店中接受温馨的服务。儿童长大了，肯德基可能会变成他生活中的一部分，因为他们有很多的美好记忆是在肯德基发生的。

二 所售产品的定位

肯德基的市场优势是其鸡类食品的独特口味，定位在“世界著名烹鸡专家”——“烹鸡美味，尽在肯德基”，这也是肯德基与麦当劳定位上的最大的差别。其近八十年烹鸡经验烹制而出的炸鸡系列产品，原味鸡、香辣鸡翅、香脆鸡腿汉堡、无骨鸡柳等，外层金黄香脆，内层嫩滑多汁以其独特鲜香口味广为顾客称许。肯德基在各种广告宣传里也不断强化其“烹鸡专家”这一卖点。而正是这一点符合了中国人爱吃鸡的特点，加快了其打开中国市场的速度。并且在产品多样化上也不断创新，开发出更多适合中国人口味的食品。肯德基尤其注重蔬菜类、高营养价值食品的开发，如今产品已从2000年的15种增加到2007年底51种，21年来研发的长短期新品超过百款。目前，除了广为消费者喜爱的吮指原味鸡、香辣鸡腿堡、香辣鸡翅等代表产品外，由中国团队研发的老北京鸡肉卷、新奥尔良烤翅、四季鲜蔬、早餐粥、蛋挞等都受到好评和欢迎。

第二节 “本土化”策略

跨国餐饮业为了克服经营困境，就必须使母土特色与本土环境相融合。因此经营本土化策略成为必然选择。但本土化并不是矫枉过正。肯德基经营的只能是西式炸鸡快餐，如果经营中国西部的羊肉泡馍，北方的水饺之类，恐怕不会出现什么经营奇迹。趋于本土化，指的是在保持、巩固母土产品和服务基本特质内涵的前提下，对经营形式作适当的处理，以营造一种与所在国自然、人文环境相近的经营氛围。

报道指出，肯德基对中国的本土文化如此了解，是因为整个中国业务部清一色都是华人，其中决策部门更大部分是留学海外的大陆和港、澳、台学生。这为肯德基的本土化经营提供了最有利的条件。

进入中国以后，肯德基实施了一系列的本地化行动，以应对将来可能发生的无法满足肯德基在中国快速成长中人力资源短缺和原材料来源等问题。

一 终端人员本地化、职业化

肯德基的飞速发展为中国提供了大量的就业机会。目前，肯德基在全国共有员工146，000多名，从在中国的第一家餐厅起到现在的2100多家餐厅，肯德基一直做到了员工100%的本地化。

二 供货商、原材料供应本地化

从第一家肯德基餐厅开始，肯德基100%采用国内鸡原料。21年间，共计采购鸡肉原料超过70万吨。仅2007年，肯德基就采购了15万吨鸡肉原料。截止至2007年底，肯德基共有500多家国内原料供应商，订购了从鸡肉，蔬菜，面包到包装箱，设备，建筑材料等原料，占中国肯德基采购总额的90%。肯德基在中国的发展还带动了国内一大批的相关行业，并形成了一个规模庞大、良性循环的“经济圈”。

与此同时，肯德基还积极对国内相关的供应商进行评估和培训。一项在肯德基全球运用，专业对供应商评估的星级系统（STAR SYSTEM）97年进入中国。这项评估系统能够科学严格，客观公正地从五个方面对供应商进行评估测试，并帮助供应商提高自己产品的质量。每三个月到半年定期评估，到年底的综合评分将决定供应商在下一年度中业务量的份额。

肯德基的供货商经常说这样一句话：“经过肯德基星级系统（STAR  SYSTEM）评估过的厂家，能轻而易举地通过国家ISO9002质量认证。”这项评估系统能够科学严格，客观公正地从五个方面帮助供货商提高产品的质量，自实施以来被全国供货商认为是受益匪浅。从最初对供货商的筛选开始，到一步步的技术支持，一次次的培训，最终目的是要不断提高供货商的原料质量，从而保证肯德基能够始终为中国广大消费者提供安全卫生美味的快餐食品。

星级系统进行评估的五个方面是：

品质：  评估供货商提供安全、稳定、高质量产品的能力；

技术：  评估供货商在技术改进和研究能力方面的水平；

财务：  评估供货商财务状况和支持能力；

可靠性：评估供货商的诚信度及供应可靠性；

沟通：  评估供货商与百胜的沟通系统和能力。   

三 产品的中国特色

肯德基是中国人最喜爱的外国快餐牌子，最大原因是中国人本身就喜欢吃鸡，鸡鸭鱼肉中鸡是排第一位的。与其它洋快餐相比，鸡肉类的产品也更符合中国人的口味，更容易被中国人接受，而肯德基的主打产品就是炸鸡。从进入中国起，肯德基连续推出了老北京鸡肉卷、芙蓉鲜蔬汤、猪柳蛋堡、安心油条、玉米沙拉、香菇鸡肉粥、皮蛋瘦肉粥、鲜虾春卷等符合中国特色的产品。最近又推出了“口水鸡”这一极具中国传统特色的产品。

第三节特许经营模式

同世界上其它著名品牌的连锁业一样，肯德基以“ 特许经营”作为一种有效的方式在全世界拓展业务，至今已超过了20年。在中国，肯德基于1993年在西安授权了第一家特许经营的公司，2000年8月，中国地区第一家“不用从零开始经营”的肯德基特许经营加盟店正式在常州溧阳市授权转交。截止2007年底，已有64家“不从零开始”的肯德基餐厅被授权加盟。加盟商在加盟肯德基的同时，也开始了与肯德基平等互利、同舟共济的合作。

肯德基的 “不从零开始”是指：肯德基将一家成熟的、正在盈利的餐厅转手给加盟者。加盟者不需进行自己选址、开店、招募与培训员工等大量繁重的前期准备工作，这些都是现成的。其中，选址往往是成功的关键，而肯德基已经帮你做好了。“这是现阶段肯德基在中国市场开展特许经营的一个最佳方式，”百胜餐饮集团中国事业部总裁苏敬轼先生说，“将一家正在盈利的肯德基餐厅交给加盟者，加盟者的经营风险就大大降低，仅靠维持就能成功。”

肯德基在中国的发展潜力是巨大和难以估量的，中国将会成为世界上最大的快餐业市场。没有哪一个企业能够完全占有中国市场，依靠热爱肯德基品牌的加盟者来共同发展中国的肯德基，从而达到最有效的发展潜能。因此，特许经营在中国前景十分可观。

第四节 标准化的服务

      　　“请陈述找零的全套操作过程！”

      　　“请问上校鸡块是用哪种鸡肉制成的？”

如此刁钻古怪的问题，台上的选手们却争先恐后地给出了答案。

这是某届百胜餐饮集团的中国区年会上正在热烈进行着的“业务冠军挑战赛”。包括台湾和香港地区在内，来自中国区九十个城市的近五百名餐饮经理分成若干代表队，一一捉对打擂台，经过逐级淘汰最后角逐出本年度“冠军”。服务行业无小事，无论是食物质量、服务态度、餐厅气氛……餐厅对顾客提供的价值，就是这一点一滴的细节的总和。“业务冠军挑战赛”体现了肯德基对完美的服务质量的重视和追求。

正是这种对顾客无微不至的负责的态度，肯德基才在中国建立了自己的品牌。品牌的建立是需要时间的，品牌的维护是需要投入巨大的努力和面临种种难关的。与所有其它企业一样，肯德基当然希望有利润，但更重视投入。不断地探索需求，不断地投入，才有更大的利润。只是想保有它，到明年可能就什么都没有了。由此，肯德基推出了其标准化服务。

肯德基全球推广的“ CHAMPS”冠军计划是肯德基标准化服务的主要精髓之一。其内容为：

      　　C   Cleanliness  保持美观整洁的餐厅；

      　　H   Hospitality  提供真诚友善的接待；

      　　A   Accuracy  确保准确无误的供应

      　　M   Maintenance  维持优良的设备；

      　　P   Product Quality  坚持高质稳定的产品；

      　　S   Speed  注意快速迅捷的服务。

“冠军计划”有非常详尽可操作性极强的细节，要求肯德基在世界各地每一处餐厅的每一位员工都严格地执行统一规范的操作。这不仅是行为规范，而是肯德基企业的战略。是肯德基数十年在快速餐饮服务经营上的经验结晶。

第五节 人力资源及教育发展系统

中国百胜在中国特别建有适用于当地餐厅管理的专业训练系统及教育基地。自1996年专为餐厅管理人员设立的教育发展中心成立以来，每年为来自全国各地的几千名肯德基、必胜客的餐厅管理人员提供上千次的培训课程。中心里备有先进的视听设备，一流的培训教材。各种培训课程包括质量管理、产品质量评估，服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理和团队精神等。从见习助理到二级助理，餐厅经理到区经理，每一次职位的升迁都有不同的培训发展课程，在学习中餐厅管理人员结合实践经验和理论知识，并根据自己的经验提出新的建议，从而再进一步改正和完善培训教材。据了解，肯德基最初的培训课程有来自于国际标准的模板，但最主要的是来自于当地资深员工的言传身教及对工作经验的总结。近年来随着肯德基必胜客的飞速发展，公司员工正逐年增加，中国百胜餐饮集团每年都不断开发新的培训教材，基本每两年就要对旧有教材进行重新审定和编写，可以说每一位参加教育发展中心培训的员工都既是受训者，也是执教者。

第六节 公益活动塑造形象

在公益事业方面，肯德基把主要精力放在了教育领域。为了能使少年儿童在健康的环境中成长，肯德基每年均以各种不同的形式支持中国各城市地区的教育事业，从捐款“希望工程”等教育项目到资助特困学生、免费邀请福利院儿童和残疾儿童就餐；从举办形式活泼的体育文化比赛，到捐赠书籍画册。

近年来，肯德基还开展了生动活泼，寓教于乐的肯德基健康流动课堂；与电视台一起举办的“小鬼当家”冬令营和夏令营活动，受到孩子和家长们的喜欢。这些都体现了肯德基“回报社会，关心儿童”的企业文化。2002年9月，3800万元的“中国肯德基曙光工程”启动，它将作为肯德基全体员工的一份心意长期资助给有志成材、家境贫困但品学兼优的在校大学生，为他们送去帮助，为他们学习、事业、人生道路的起步阶段铺满曙光。除在餐厅定期举办的各种寓教于乐的“健康流动课堂”、“小鬼当家——奇奇课堂”等活动外，还设立了“中国肯德基曙光基金”及各种其它专项奖学金。在青岛，好学生俱乐部在肯德基帮助下创立，至今已发展到270余家学校。此外，肯德基位于不同城市的分店都会因应各地小区的需要，举办不同类型的公益活动。例如，开办免费英文教学班及设有大学奖学金；举办残障儿童奖学金等。

在汶川大地震中，肯德基共捐款近3，000万元，虽说与其经营规模不相适，但也对汶川地震的救助工作起到了一定的帮助作用。2008年10月9日，由中国扶贫基金会发起，百胜餐饮集团中国事业部、联合国世界粮食计划署（WFP）、搜狐协办的为地震灾区小学生“捐一元，献爱心送营养”全国募捐活动在北京宣布启动。2008年10月12日，青岛地区的募捐在全市肯德基、必胜客餐厅启动,今后,岛城市民可以借助该活动捐款,表达对四川灾区儿童健康成长的爱心和关切。 “感动青岛十大人物”、“中华慈善人物”王明殿及“青岛红十字微尘车友会”会长滕剑晖来到延安二路肯德基店,倡导大家积极参与为地震灾区儿童“捐1元，献爱心送营养”公益行动，引发了岛城市民向灾区儿童捐款增添营养的热情。这些公益事业极好地塑造了肯德基的品牌形象。

第七节 广告策略

从北京被定为第二十九届奥运会举办地那一天起，世界各地的大厂商就把中国定为了他们2008年的广告主场。肯德基的“胜利中国之W行动”在全国范围内及时铺开。W是英文“Win（赢）”的第一个字母，正好与两个鸡翅摆在一起的造型一样，在“为中国加油”的号召力下，肯德基成功借奥运推广了新品鸡翅“胜利之翼”。活动展开后，“胜利中国之W行动”汇聚了34个城市的爱国志愿者，所有志愿者肩并肩组成人墙，摆出最有自己城市特色的胜利W。最终，34地最炫的W造型闪亮登场后，既有闪闪的红星、奔腾的巨龙，也有即将启程的船锚、展翅欲飞的大鹏。其后，针对这些W造型，又推出了投票海选的机制。

同时，KFC为这次活动推出了专门的官方网站，在活动机制、网站设计、功能以及数字营销方面做得相当到位。在新浪网“胜利中国”论坛，数以万计的网友开动脑筋挖掘W的胜利含义，设计W形胜利手势，寻找城市中、生活中、体育赛事中的W瞬间，为自己城市的W造型献计献策其次。

这只是肯德基为自己进行宣传的广告中的一个例子。在进行宣传的时候，肯德基能够很好的把自己同当时的中国一些大事件结合起来，带来了意想不到效果。

人们对肯德基产品的健康性的怀疑从来都没有停止过，针对这种情况，肯德基推出了它的健康早餐，希望能够消除人们的这种想法。从这里我们也可以看出肯德基的广告策略。

除了进行广告宣传，肯德基还采取了大多数商家使用的手段:促销。促销是企业促进销售最常用的手段，现代企业中促销一定是连绵不断的。肯德基不断地会有一个比较优惠的产品在销售之中。其目的是提升营业额，提升交易次数，重点拓展某方面市场等。

第四章 危机的处理

通过上面对肯德基在中国营销策略的分析，我们可以看出肯德基做的是非常成功的。但是，成功并不代表没有缺点。当2005年的“苏丹红”事件不期而至时，肯德基作为一个企业的本质也尽显无遗：追求利润的最大化。

苏丹红作为一种化学制品是不可以出现在食物中的，而肯德基的产品中却出现了新奥尔良鸡翅等涉红产品，损害了消费者的利益，同时也给肯德基带来了很大的影响，尤其是这次事件发生在2003年的“非典”和2004年的禽流感事件后。

作为一个成功的企业，不仅要在经营上有很好的策略，还要在出现危机时以合理的方式把其化解掉。肯德基为了维护其负责任企业的形象，在发生上述事件时，除了积极配合政府官员出面吃鸡、力图稳定消费信心之外，肯德基公司本身还做了如下努力来抵消产生的负面影响：

一 媒介沟通：抢占先机

公关专家帕金森认为，危机中传播失误所造成的真空，会很快被颠倒黑白、胡说八道的流言所占据，“无可奉告”的答复尤其会产生此类问题。2004年禽流感时，面对公众的质疑和社会上的流言，百胜餐饮集团公共事务部在很快的时间就发出了三份文件：《肯德基有关禽流感问题的媒体Q＆A》；《关于肯德基危机处理的对外答复》；《肯德基有信心有把握为消费者把关》。如何应对媒体的危机提问，肯德基似乎完全是程序化的管理。面对危机的肯德基，绝不允许有第二个声音出现。在危机时刻，所有来自媒体的问题，都统一由百胜的公共事务部出面安排采访。
二 应急计划首抓源头

 在发生危机时,成立危机处理小组是肯德基的第一反应。

三 向公众传递信心

在2004年“禽流感”事件中，肯德基专门召开新闻发布会，向公众宣布，世界卫生组织和其他权威机构证明食用烹煮过的鸡肉是绝对安全的。肯德基的所有鸡肉产品全部都经过2分30秒到14分30秒、170摄氏度以上的高温烹制，并立刻将其文字制成条幅，挂在餐厅的每个角落。

四 日常培训贯彻安全理念

每3个月到半年，对供货商从质量、技术、财务、可靠性、沟通等五个方面的全面定期评估和贯穿全年的随机抽查，由公司技术部与采购部合作，以100分制进行评定，其分数将直接决定供货商们在下一年度业务量的份额。

第五章 对肯德基在中国未来的展望

虽然在中国的发展过程中出现了不少负面的事件，但无论从哪个角度来看，肯德基自1987年进入中国以来是非常成功的。到2007年，中国肯德基2000余家餐厅分布在全国的各个省市、特区及直辖市，每一家餐厅的平均年营业额近千万元人民币，毛利润率高达20%。这些数据将中国肯德基推上了中国快餐行业的龙头老大的宝座。对内，中国肯德基是百胜全球成长速度最快、利润率最高的市场；对外，它令主要竞争对手的市场占有率、营业额和利润都相形见绌。

肯德基在中国的成功，除了本身因素外，中国市场的客观环境也是一个重要原因。这些客观因素包括自1987年中国经济改革开放以来所发生的惊天动地的变化及中国人百多年来的中西文化矛盾心结与历史渊源。

在促成中国肯德基成功的所有主观因素中，人的因素最为重要。中国肯德基领导层丰富的快餐行业经验，对中国文化和社会背景的了解，高度的创新精神及不断更新的创意与灵活性等特质促成了中国肯德基的成功。再加上中国肯德基的战略设计正确的掌握了速度与规模，从而达到最低成本与最高品牌效益，又东而西，由城而乡，由点而面，迅速将肯德基拓展为分布全中国的最大的快餐连锁企业。

“天时，地利，人和”自古被公认为制胜之道。中国肯德基20年来的成功正是“天时，地利，人和”的写照。回顾中国自改革开放以来的市场大环境，可以预测未来20年来自经济、社会、政治、文化各个领域的变化将不会小于过去的20年。展望未来20年，中国肯德基能否保持现在的这个发展速度与规模呢？让我们拭目以待。